物企并购，并非一个新课题，也绝非一个老故事，而是近几年来“资本市场”与“商业逻辑”联动成长的一种必然选择。不妨换个角度理解，任何一类行业，从萌芽到成长，从膨胀到极限，迟早都要面对来自临界点上的自主转型与蜕变新生，而“并购”或许就是这一多样化形态上的精彩故事演译。远的不说，近的可数，彩生活3.3亿并购开元国际，中奥到家3.58亿并购浙江永成物业等，行业物企或联盟，或重组，或股权并购的势头正如日中天，不管是抱团取暖中的惜惜互助，还是曲线救国上的巧用实力，再或者是疯狂圈地下的野蛮生长，若是抛开动因去思考问题的话，即可显答案：规模化是基础，市场化是趋势，资本化是必然。

并购时代来临的思考：市场化的未来OR形势上的所迫

从商业价值的角度来着眼分析，不管是关注市场化上的未来，还是立足形势下的所迫，行业物企并购作为外部扩张的一类形态，也是资本作用下的战术步骤与战略目标。因此坦言，着眼“风险同担”与“效益共享”是任何一种商业模式都无法回避的逐利本质，而物业行业作为社会大商业结构与大分工体系中的基础一环，不可能在这个疯狂时代下独栖其身的。近期，万达物业抛售一事在行业内外引起了不少非议，并促使从业者对传统物业管理下的社区运营有了诸多反思，而情归花样年更是在内内外外引起了一阵骚动，为什么会是它?那为什么又不会是它呢?一叶落而懂秋至，雾里云外的物业行业正在发生什么?又正在颠覆什么?万达物业“卖身”刺痛了谁?又成就了谁?或许这些才是并购时代来临的思考点。

首先，看一则案例。

万达物业旗下拥有50多家分公司或子公司，业务分布60个大中城市，项目管理面积达6000万平方米，员工近万人，且是最早布局社区O2O商业模式的一级公司，当初的万达物业是这么说的：积极探索互联网思维下的物业服务模式，通过社区平台、社区APP等渠道，为业主提供优质、便捷的居家生活服务，且致力于持续提升品牌影响力和客户美誉度，塑造时尚的社区生活方式，并成为中国领先的社区综合服务运营商。然而，就是这样一个顶着无数荣誉光环且近似巨无霸的物业却在瞬间成了说卖就卖的兜售品，而与此同时，行业内外百思不得其解这到底是为什么呢?但事实却印证了市场规律的残酷性：理想很丰满，现实很骨干。当我们不经意间翻阅万达物业2015年的年报时，稍加留意且用常识分析，似乎可以找到一些鲜为人知的秘密数字，“原来万达物业一年不赚钱不说，还亏了“隔壁老王”近八个亿呀”，简直吓到小伙伴了，所以说，万达物业与万达集团或隔壁老王那艘友谊的小船说翻就翻了，任何商业模式创不创新?可不可行?落不落地?盈不盈利？最终一定要通过市场化的实践规律来检验，商业创新必须以“运营效益”为王道，不盈利就必然要出局，就会被抛弃。

其次，伴随供给侧改革的进一步深入，尤其是在“互联网+”与“社区O2O”风口之后，物业行业正在历经一波从“风口之上”到“匠心回归”的呐喊，许多业界大咖也在思考未来物业管理的本质及创新。而此时万达物业“卖身”的残酷现实对正在跃进中的行业来说却是一种痛苦的讽刺，有人欢曰之，被迫“卖身”的万达物业无疑给了当下社区O2O商业模式一记响亮的耳光；有人质疑言，物业社区蓝海之上的轻资产运营模式本身就是一个彻头彻尾的谎言;更有人理性说，万达物业“卖身”的案例恰恰佐证了市场化导向下的一个资本双赢规则。那么，诸家百言，各行其理，万达物业“卖身”到底伤到了谁呢？又成就了谁呢？目前，尚无定论，且也无从定论，毕竞，这一不可思议的并购才刚刚起步，万达物业与花样年二家不同风格的经营模式需要耐心的战略兼容、运营磨合、理念同步，商业协调等，这才是此次并购的后续大戏。而时下，面对风生水起的各类社区O2O商业模式，似有一种“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”的趋势。为什么这么说呢?从社区001的败走麦城到叮咚小区的盲目烧钱，从顺丰嘿客的举步维艰到社区拉卡拉的自我迷茫，但凡以社区O2O模式为核心业务的商业运营几乎都是一地鸡毛，稍有“成色者”最多只能说是一类有益探索，一种摸着石头过河的前进，距离成功的社区商业模式定性或定论尚有漫长且艰难的山路要走，此处，不妨让子弹再飞一会。

最后，从市场化的战略本质来分析，行业内的物企并购，无须什么“高大上”的运营理念与营销噱头，什么关注竞争力，什么推进品牌度，什么实施多元化，什么分散风险率，等等，一切皆是华丽的浮云，最现实的切题点仍然是市场化下原始资本对社区资源的贪恋。从靓态化的角度分析，传统物业社区本身就是潜力资源的可靠载体，而各大物企之间类似疯狂的“圈地运动”则是战略上的第一步，很难想象一个没有“社区阵地”为依托的社区O2O商业模式如何去运营?怎样去生存？另外，动态上的社区经济才是未来变现的深蓝之海，守下阵地后，通过专业且精准的社区O2O平台去激活资源并变现盈利才是完美的收口。因此，客观一点讲，没有“泛量”上的规模化，就无“创新”上的探索性。

并购时代来临的解：一纸合同OR可持续的商业价值

并购时代来临下的行业从来不缺少故事，此次万达物业最终“花落花样年”的结局几乎刷爆了业界内外所有眼球，且这一“卖身”契约的市价总值高达25个亿。那么此时，我们就要深深反思了，一个去年刚刚亏损八个亿的物企凭什么在瞬间却估值如此之颠呢？花样年关注的到底是一纸合同价格对上市公司的业绩期待？还是真正洞察到了合同背后潜存的社区商业价值呢？从此次并购案例可以解读资本时代已经悄然而至了，那么，行业物企并购的关注点是什么？切入点在哪里？发力点是什么?风险点又是什么？

首先，并购时代的关注点绝非是自娱自乐。

一个主线社区运营的花样年并购了一个商业帝国旗下的万达物业，绝非外界所质疑的是一纸合同下的自娱自乐，而是资本时代下的合纵多赢与联横占位，也是物业社区新商业价值的执着探索与创新拓掘。不回避地讲，当下的物业行业是一个什么景象呢？有人说，战国乱局；也有人说，乌云密布；还有人说，自我迷失；更有人说，混沌不堪；不管是多议、非议，还是妄议、错议，一个客观的事实却是不容忽视的：行业之内，联盟崛起，行业之外，资本涌动。那么，如何去定位“并购”的时代角色呢?我们认为：它或许仅仅是行业成长中的一个多样形态罢了。而另外，一个商业文明的社会，怎样去解读并购这一商业模式呢？不仅要关注一纸合同上的形式要件，更需尊重一纸合同后的市场规律。

其次，并购时代的切入点一定是减负增效。

客观地讲，物企并购的现实性是格外沉重的，理由又是什么呢?对内分析，运营成本年年递长(人力、物料等)，对外协作，分业成本步步高升(维保、外包等)。怎样存下来?如何活下去?这一思考渐已成为行业多数物企运营战略转型的切入焦点。有人做过测算分析：当物业管理面积扩大一倍时，相应的经营成本却在反方向上降低了20%左右，因此，行业物企之间选择同业并购的经营战略是致力于深度切进“减负增效”的成本结构中，绝非仅仅只是讲故事的噱头，而是务实的运营之道。一定基数上“规模体量的放大化”与“运营成本的可优化”之间是联通、联动的，由此推知，1+1的并购之后的运营，在减负切入点是小于2的，在增效切入点是大于2的，那又何乐而不为呢？